籌劃已久的江南春終于如愿以償，美國紐約7月13日的上午，江南春正式將自己的股票代碼“FMCN”掛在了納市交易牌上。好風憑借力，擅長“速度經(jīng)濟”的江南春在獲得資本助力后，立馬便宣布了自己的擴張海圖。

　　作為中國首家登陸納指的廣告?zhèn)髅焦�，江南春將擴張的基調(diào)定在了廣告網(wǎng)絡媒介的鋪展上，他想構建一個不同于傳統(tǒng)報媒、廣播媒、電視媒、雜志媒、戶外媒和D

　　在江南春所想像的未來媒介帝國里，他將起家的樓宇電視聯(lián)播網(wǎng)進行了延展，意圖將其成功的商業(yè)模式復制到大賣場、標準超市、便利店、高爾夫球場、醫(yī)院、高檔酒店等實體接觸點。更大膽更令人心懸的是，江南春還準備伺機進入互聯(lián)網(wǎng)和手機廣告等虛擬媒介接觸點。

　　江南春想做什么？分眾傳媒將往何出去？

　　江南春和他的分眾傳媒正在春風得意中冒險走鋼絲�！　�

　　追求逐量式增長

　　一個并不新穎卻迎合媒介發(fā)展趨向的想法讓江南春迅速發(fā)家。商業(yè)本身并不復雜，靠著先布網(wǎng)后賣網(wǎng)的簡單邏輯，分眾傳媒憑借速度和先占優(yōu)勢很快完成了最初的資本原始積累。上市也許代表著資本市場的認可，但并不等于商業(yè)模式的成功，分眾傳媒一直玩的是與時間賽跑的游戲，上市會讓它更加不敢懈怠，它只能快馬加鞭的繼續(xù)跑下去。

　　分眾傳媒跑馬圈地的場地依然空曠，盡管有幾家如聚眾傳媒等后來者紛紛加入戰(zhàn)團，但整個市場的潛量仍然不可小覷。市場遠未飽和，他們還可以這樣馬不停蹄在遼闊的中國土地上大手筆布局。在未來不短的日子里，江南春們愜意的圈地生活仍然可以維持相當長一段時間，直到市場飽和、走入成熟為止。

　　商業(yè)世界里已被反復證實的一個亙古不變的規(guī)律是，在市場未成熟之前，速度、規(guī)模和資本是最重要的關鍵詞，但市場成熟后，一切都將改變，取而代之的將是管理、整合和效率。市場增長重復著一個個從量到質(zhì)的變化，向來如此。而今，江南春意氣風發(fā)的擴張宣言，無疑是在重復著一條注定折戟的宿命式不歸之路。

　　在彩電業(yè)界，長虹是一個已被證實遭受重挫的悲劇“英雄”。它曾經(jīng)憑借速度、規(guī)模和資本在彩電業(yè)界呼風喚雨，領銜中國彩電群雄與洋巨頭寸土必爭，然而時過境遷，短短幾年時間，長虹便漸漸消沉了。

　　不是英雄遲暮，而是規(guī)律使然。長虹的增長模式是市場不成熟期的典型代表。由于它忽視了市場走向成熟后的管理、整合和效率增長方式的轉(zhuǎn)換，它很快便被規(guī)律順理成章的拋棄了。在成熟市場上，它的規(guī)模會演化為“大企業(yè)病”，規(guī)模越大，沉沒得就越快。

　　由江南春領導的分眾傳媒，果真欲走長虹的老路嗎？沒錯！江南春有著明顯的追求逐量式增長跡象�！　�

　　清晰的聚合邏輯

　　江南春之所以要由樓宇電視聯(lián)播網(wǎng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)大賣場，是因為他抱持著一個簡單的增長邏輯，樓宇市場由于競爭過于充分，已經(jīng)很成熟了，未來增長的空間不會太大，而大賣場之類的新型接觸點將會是分眾傳媒新的盈利增長點。這種推演的邏輯聽起來多么熟悉，“保健品已經(jīng)很成熟了，賣電腦吧”“空調(diào)市場飽和了，我們將進軍汽車業(yè)”……。無數(shù)“英雄”早已為這“非此即彼的增長邏輯”所傷，但江南春仍要義無返顧的踏上去。

　　更多情況下，我們更愿意聽到類似盛大網(wǎng)絡陳天橋“互動娛樂帝國”式的產(chǎn)業(yè)整合構想，因為它的增長邏輯不是“哪里賺錢就往哪鉆”的隨機發(fā)散式的，而是有著清晰的聚合邏輯。我們能夠依循他的邏輯推測他完成布局后產(chǎn)業(yè)整合的方向，并進一步確認他進行管理和效率調(diào)整的意圖。

　　簡而言之，陳天橋現(xiàn)在的逐量式增長服從的是將來質(zhì)的整合。他從一開始就想好了市場成熟后的整合步驟，而不是象江南春這樣得過且過的走到那一天才開始，因為江南春的命運極有可能重蹈長虹覆轍，長虹是“船大難調(diào)頭”，想要轉(zhuǎn)換增長模式卻是為時已晚。

　　不過，與長虹唯一不同的是，江南春還有機會。他所領導的分眾傳媒還只是剛剛開始，他分散式增長的棋子還未一一落下。只要江南春調(diào)整好分眾傳媒的未來發(fā)展趨向，為分眾傳媒設計一個聚合式易整合的可行戰(zhàn)略，分眾傳媒持續(xù)獨領風騷也未必不可能。

　　分眾傳媒的現(xiàn)行戰(zhàn)略并不清晰，它的發(fā)展高度依賴于市場機會，一旦市場成熟后機會趨向均等，分眾傳媒將優(yōu)勢全無，因而作為媒介經(jīng)營中的一個小小的個體，以分眾傳媒的現(xiàn)有資源和資本實力，江南春應將分眾傳媒聚合化發(fā)展，將分眾傳媒引向“部落化”。

　　“部落化”發(fā)展

　　默多克的傳媒帝國并不適合現(xiàn)在的江南春，作為一種新型媒介的開拓者，江南春在面對傳統(tǒng)媒介和新媒介的前后夾擊時，應該更重視站穩(wěn)自己的腳跟。

　　江南春分眾傳媒麾下的樓宇電視聯(lián)播網(wǎng)只是萬千媒介中的一個小小的接觸媒介，它所受到的追捧并不意味著它能取代傳統(tǒng)的接觸媒介，甚至反過來取而代之。在品牌的整合營銷傳播時代，任何媒介都必須接受某一品牌的檢閱，然后由該品牌傳播負責人根據(jù)各媒介的投資回報率決定具體的媒體投放組合。

　　企業(yè)用于品牌傳播的預算總是有限的，面對形形色色的傳統(tǒng)媒介和新媒介，它不可能面面俱到，它總是傾向于根據(jù)人群的關鍵接觸點來選擇對應的接觸媒介。任何企圖覆蓋所有媒介的產(chǎn)業(yè)構想，都只是癡人說夢，即使是傳媒巨頭默多克也不能例外。因而，江南春最理智的選擇，應該是將分眾傳媒的資源聚焦于某一個或幾個相互關聯(lián)的接觸點上，使分眾傳媒成為一個或幾個有著共同特質(zhì)的“部落”，而不是諸如現(xiàn)在的散亂投資。

　　譬如，江南春意圖發(fā)展的商務樓宇、高爾夫球場、機場、加油站、地鐵等將是一個“部落”，這個“部落”親密接觸的是一部分高端的白領人群，當然如果進一步細分，這一“部落”還可以更加細化；而江南春現(xiàn)在積極圖謀的大賣場、標準超市和便利店則又是另外一個“部落”，這個部落接觸的是大眾消費人群。

　　顯然，江南春的兩個“部落”接觸的是兩個基本異質(zhì)的人群，對應他們的產(chǎn)品、服務和品牌等也會有所不同，這無疑會給他們內(nèi)部的整合運營帶來一些麻煩。簡單的說，他們必須對兩個“部落”的人群價值分別做出分析，并用兩套人馬去開拓兩類價值判斷截然不同的廣告客戶，隨之帶來的溝通和管理成本可想而知。

　　不過唯一值得慶幸的是，由于他們采用的都是電視聯(lián)播網(wǎng)的媒介拓展方式，因而在電視終端的大批量采購和安裝上，會帶來部分成本的節(jié)約，并且兩類客戶的開拓和管理經(jīng)驗也可以在組織內(nèi)共享，因而這兩個“部落”在組織業(yè)務內(nèi)的并立，基本上還是可行的。　　

　　籌謀之道

　　只是江南春所提到的手機和互聯(lián)網(wǎng)的媒介拓展就沒有這么幸運了。手機和互聯(lián)網(wǎng)終端的媒介廣告運作規(guī)則與江南春所擅長的電視聯(lián)播網(wǎng)的廣告運作規(guī)則有著很大的差異。江南春旗下的電視聯(lián)播網(wǎng)所用終端是可控的，因為是他自己投資的，在相當一段時期內(nèi)有著明顯的獨占性，而手機和互聯(lián)網(wǎng)終端則是分散自由式的，是一種公平競爭的態(tài)勢，不可能有象電視聯(lián)播網(wǎng)那樣的資源獨占優(yōu)勢。因而在單一媒介的投資回報率上，手機和互聯(lián)網(wǎng)終端遠遠不能與電視聯(lián)播網(wǎng)相提并論。

　　現(xiàn)在分眾傳媒為了加強自己在新媒介領域的話語權，專門成立了一個新媒介開拓部門，將精力集中在了手機和互聯(lián)網(wǎng)等新媒介的開拓上。江南春事實上是將籌碼壓在了一個并不劃算的買賣上了。不是說手機和互聯(lián)網(wǎng)新媒介不值得投資，而是對現(xiàn)在的分眾傳媒而言，它在上面的投資所付出的機會成本實在太大，不劃算。

　　競逐手機和互聯(lián)網(wǎng)新媒介的投資者已經(jīng)很多了，而手機和互聯(lián)網(wǎng)新媒介廣告市場又不成氣候，遲遲難以啟動，市場進入門檻低，投資回報又不可預期，并且預期利潤由于競爭激烈也不會太高。兩相比較下，分眾傳媒與其把錢燒在手機和互聯(lián)網(wǎng)之類不成氣候的媒介上，還不如將精力和資本更多的關注在一些與現(xiàn)成的資源布局相關聯(lián)的接觸媒介上，通過整合這幾個相互關聯(lián)的行業(yè)資源、提升管理和運營效率，成長為一個“部落”或有限幾個“部落”發(fā)展的真正巨頭，才是分眾傳媒未來真正的籌謀之道。